本文首次出現在一個新的紀事報特別報道”,重新開放校園:如何安全、成功地進行，它關注的是各大學如何為不同於以往的秋季學期做計劃。

在今年早些時候的一次市政廳會議上，當我預覽我的大學2021年秋季的發展計劃時，我加入了一個我認為適當的微妙聲明。由於我們還不知道秋季校園重新開放會是什麼樣子，我告訴聚集在Zoom上的教職員工，我們“可能會回到親自學習，同時在條件允許的情況下保持恢複到今年HyFlex教學模式的可能性。”

至少有一位教員不喜歡這種細微差別。在其他挑戰中，她鼓勵我“站在她的角度”，在繼續秋季計劃之前，在我們的校園裏體驗HyFlex的現實。

這不是一種邀請，而是一種指責——不僅是對我們學院秋季計劃的指責，也是對我自稱為教員倡導者的指責。在我寫這篇關於如何幫助教員在疫情後進行調整的文章的同一周內，她公開提出了這種尖銳的批評，她對此並不知情，但我對此並不陌生。她的對抗促使我重新考慮我們秋季計劃的方法，更重要的是，重新考慮我支持教員的方法。

我從領導力框架(專注於危機溝通和組織能力)中後退了一步，我一直依賴這些框架來指導我的思考。相反，我想起了斯蒂芬·r·柯維(Stephen R. Covey)一本如今已成為經典的領導力書中的建議高效能人士的七個習慣，它的格言是"先尋求理解"這是他清單上的第5條，它需要富有同情心的傾聽，這反過來促進互惠，並導致積極的問題解決。移情傾聽意味著你要全神貫注地傾聽別人，轉述你聽到他們說的話，並確保你的回應傳達出你理解他們潛在的情緒。

除了教務長，我還是個心理學家。因此，我自然會從學術背景和專業角度來應對領導挑戰。當我回想起我在四年的教務長生涯中所學到的東西，以及在疫情艱難的幾個月裏所學到的東西時，我意識到，教授們——和大多數人一樣——隻是想被理解、被認可和參與。作為資深學術領袖，如果我們自稱是教師倡導者，我們就必須在尋找方式支持大流行後的教授時，關注這三個基本願望。

理解。同理心傾聽的技巧通常被描述為兩個人之間的動態關係。校園領導偶爾有機會與教授進行一對一的對話，但不可能(尤其是現在)與每一位教師見麵，以了解他們對秋季學期的需求和需求。接下來的問題變成了如何將移情傾聽應用到與大群教員的會議中。

首先，我們需要從他們那裏獲得更多的信息。在過去的一年裏，學院和大學都專注於改善我們的溝通方式，以便將大量快速變化的信息傳播給分散在多個地方、有著不同興趣的大量選民。我們開發了儀表板，每周——有時甚至每天——分享校園病毒傳播的變化。我們修改了網站，不斷推出遠程指導、診斷測試、隔離協議和旅行限製的最新指南。我們發表了一份又一份聲明，說明我們是如何處理過去一年發生的多個國家危機的。

在所有這些嚐試中提供我們很少關注信息收集在我們自己的校園裏。資深學術領袖可以通過多種方式收集教職員工的經驗信息。但為了獲得最有用的信息，這些方法必須對機構和領導都是真實的。

例如，在小型文理學院和中等規模的大學，市政廳會議可以很好地發揮作用，特別是在東北等地區，這種公開會議有著悠久的曆史。但要使市政廳的傳統真實可信，領導人必須願意回答任何問題。照本宣章的市政廳違背了傳統，因此缺乏可信度。

所以要以教師信任的方式收集信息。我所在大學的學術主任們采用了市政廳會議形式的各種變體——每周喝咖啡和旁聽會議——來聽取教授的意見。大型機構的領導，或那些不喜歡公開論壇的領導，可能會選擇進行調查或建立電子意見箱。

無論我們如何收集信息，當需要理解信息的時候，我們都應該脫帽管理。人類傾向於根據自己的生活經驗來評價所聽到的東西。柯維稱這種思維為“自傳式”思維，是由那些“不帶著理解的目的去聽;他們是帶著回答的意圖傾聽的。”在這個極其困難的學年裏，高層領導必須願意把我們自己的經曆放在一邊，抑製我們“評估、探索、建議或解釋”的衝動。相反，我們需要聽老師們告訴我們的。

承認。下一步是向教職員工確認我們正在聽取他們的意見。高級領導可以使用兩種經典的共情傾聽技巧——轉述和標注——來認可員工的聲音和情緒。

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轉述是一種技巧，通常被谘詢師和治療師使用，通過這種技巧，聽者用更少的語言重複說話者所說的話的基本意思。在谘詢的語境中，“What I hear you saying…”這句話通常會引入釋義。轉述最有效的方法是同時標注情緒——也就是說，認識到說話人對所說內容的感受。作為回應，說話者確認了被識別的感覺，並被鼓勵詳細描述這種經曆或這種情緒。給情緒貼標簽不僅能讓說話者感到被傾聽，還能讓他們感到被重視。

這些技術在行政人員每周的咖啡時間、每月的市政廳會議或每年兩次的調查中如何發揮作用?使用諸如“我聽說過……”或更有力的“你告訴過我……”來重申教師的經驗。一定要說出他們對你說的話背後的情緒。

隨著他們適應可能重新開放的校園，伴隨著持續的不確定性，我所在校園的一些教職員工表達了疲憊、沮喪和絕望的感覺，而其他人則表達了感激、鼓勵和寬慰的感覺。

更廣泛地說，教授們在告訴我們，他們很悲傷，在繼續前進之前，他們需要時間和許可來認識損失。密西西比大學教師發展主任喬希·艾勒說在一個紀事報麵試“對大學來說，哀悼、談論教訓、規劃一個可能不同但仍充滿希望的未來是很重要的。”我所在機構的幾位教員把那次麵試轉發給了我。通過這樣做，他們分享了他們失去的感覺，並傳達出，一旦承認，他們可以帶著希望走出失去。

參與。轉發那篇文章也是教職員工告訴我，他們希望我們一起計劃今年秋天重返校園。在柯維著名的7個習慣列表中，緊隨理解之後的是“協同”——利用團隊合作來解決單個人無法解決的複雜問題。

如果說高等教育中有什麼複雜的問題需要團隊合作的話，那就是我們最近麵臨的這些問題:去年春天向遠程學習的過渡，去年秋天轉向HyFlex教學，以及今年秋天重新調整校園全麵重新開放。支持教員重新適應大流行後生活的第三種方式是讓他們參與解決方案。

在過去的一年裏，當我向學院管理傾斜，或呼籲學院的專業知識來應對挑戰時，最好的解決方案出現了。我們的教師委員會致力於處理與學曆、及格/不及格政策和混合教學的最佳實踐相關的問題。數學教授們幫助完善了我們的儀表盤指標。護理學和公共衛生學教授參加了一個新成立的公共衛生谘詢小組，就對所有校園員工進行診斷測試、對校園學生的行為規範和緩解策略等問題提出建議。最近，心理學的教師們幫助思考如何處理我們校園學生日益增長的心理健康擔憂。

如果我們這些資深學術領袖首先尋求理解，通過征求信息和以同理心回應，我們就會得到一個感到被認可和支持的積極參與的教員的協同效應。從那裏開始，我們一起向前走。我相信如果我忘記了，如果我仔細聽，下一個市政廳的老師會提醒我。